Anwendungsbereich
Zur Einordnung der Fallbeispiele und Methoden wird zwischen den Anwendungsbereichen Ziele, Strategie, Operatives & Projekte, Governance & Strukturen sowie Kultur & Führung unterschieden. Diese Kategorisierung orientiert sich am Praxismodell des nachhaltigen Innovationsmanagements und zeigt, in welchem thematischen Schwerpunkt ein Fallbeispiel oder eine Methode verortet ist.
Weitere Informationen zum Praxismodell finden Sie hier.
Strategie
Innovationsart
Zur Einordnung der Innovationsaktivitäten wird zwischen Produkt- und Serviceinnovation, Prozessinnovation, Technologieinnovation sowie Geschäftsfeld- bzw. Geschäftsmodellinnovation unterschieden. Alle Innovationsformen können zur Steigerung von Nachhaltigkeit in ökologischer, ökonomischer oder sozialer Hinsicht beitragen.
Produkt- und Serviceinnovation umfasst die Entwicklung neuer oder deutlich verbesserter Produkte und Dienstleistungen, die einen Mehrwert für Kundinnen und Kunden schaffen und ressourcenschonende Ansätze fördern können.
Prozessinnovation bezieht sich auf die Einführung oder Optimierung interner Abläufe, Produktionsverfahren oder organisatorischer Strukturen, etwa zur Effizienzsteigerung oder besseren Nutzung vorhandener Ressourcen.
Technologieinnovation beschreibt die Entwicklung oder Anwendung neuer technischer Lösungen, die bestehende Prozesse, Produkte oder Systeme erweitern oder verbessern.
Geschäftsfeld- bzw. Geschäftsmodellinnovation umfasst die Erschließung neuer Märkte, Wertschöpfungsketten oder Erlösmodelle sowie die Weiterentwicklung bestehender Geschäftsstrukturen – häufig mit Blick auf langfristige Wettbewerbsfähigkeit und nachhaltiges Wachstum.
Geschäftsmodell/ -feld
Branche
Zur thematischen Einordnung der Fallbeispiele wird zwischen den Branchen Chemie, Energie & Heizen, Glas & Metall, Lebensmittel, Maschinenbau, Nutzfahrzeuge, Zellstoff & Papier, Textil sowie Wasser & Sanitär unterschieden. Diese Brancheneinteilung dient in erster Linie der Gruppierung und Vergleichbarkeit der Fallbeispiele und orientiert sich weniger an offiziellen oder statistischen Klassifizierungen. Vielmehr soll sie die inhaltliche Nähe und thematische Schwerpunktsetzung der jeweiligen Unternehmen oder Organisationen abbilden.
Wasser & Sanitär
Mit dem 70:20:10-Modell steuert die Hansgrohe SE ihre Innovationsstrategie gezielt entlang unterschiedlicher Risikostufen.
Der Mix aus sicherem Kerngeschäft, angrenzenden Ideen und disruptivem Denken ermöglicht nicht nur stabile Wertschöpfung, sondern auch die gezielte Erschließung neuer Märkte und Technologien – mit messbarem strategischen Vorteil gegenüber der Konkurrenz.
Innovationsvorhaben sollten als Portfolio unterschiedlicher Investitionen verstanden werden, deren Risikoprofile flexibel an die jeweilige Risikobereitschaft und -fähigkeit eines Unternehmens angepasst werden – besonders in dynamischen Zeiten wie heute.
Im Rahmen ihrer Innovationsstrategie verfolgt die Hansgrohe SE einen strukturierten Portfolioansatz zur gezielten Allokation von Innovationsressourcen. Grundlage bildet das bewährte 70:20:10-Modell, welches heute als Erfolgsfaktor innovativer Unternehmen gilt. Ziel ist es, Ressourcen gemäß dem Innovationsrisiko sinnvoll zu verteilen: 70 % für das Kerngeschäft, 20 % für angrenzende Innovationen und 10 % für radikale, disruptive Neuerungen.
Laut Harvard Business Review erzielen Unternehmen, die dieses Modell anwenden, ein deutlich besseres Kurs-Gewinn-Verhältnis und schneiden besser ab als der Wettbewerb – was den ökonomischen Mehrwert bestätigt.
Nagji, B., & Tuff, G. (2012, May). Managing your innovation portfolio. Harvard Business Review. https://hbr.org/2012/05/managing-your-innovation-portfolio
Der 70:20:10-Ansatz hat seinen Ursprung in der Lerntheorie: Demnach erwerben Menschen rund 70 % ihres Wissens durch eigene Erfahrungen, 20 % durch den Austausch mit Kolleginnen und Kollegen und 10 % durch formale Weiterbildung oder Fachliteratur.
Übertragen auf den Innovationskontext erlaubt dieses Modell eine strukturierte und risikobewusste Verteilung von Ressourcen – aufgeteilt in das operative Kerngeschäft, angrenzende Innovationsfelder und disruptive Neuentwicklungen. Der Fokus liegt dabei auf Effizienz, Marktorientierung und strategischer Zukunftsfähigkeit.
Der Großteil der Ressourcen – rund 70 % – wird bei Hansgrohe in Kerninnovationen investiert. Diese zielen auf die Weiterentwicklung bestehender Produkte, Dienstleistungen und Prozesse, die sich nahtlos in das Tagesgeschäft und die Unternehmensstrategie einfügen. Solche Innovationen bauen auf bewährten Technologien und etablierten Kundenbedürfnissen auf, was sie vergleichsweise risikoarm macht. Der Vorteil liegt in der hohen Anschlussfähigkeit: Entwicklungs- und Markteinführungskosten bleiben niedrig, Akzeptanzbarrieren im Markt sind gering.
Kerninnovationen stärken das Fundament des Unternehmens und sichern den laufenden Betrieb – gleichzeitig ermöglichen sie kontinuierliche Verbesserung in Bereichen, die bereits wirtschaftlich tragfähig und marktnah sind.
Etwa 20 % der Ressourcen fließen in angrenzende Innovationsinitiativen – also in Projekte, die sich außerhalb des Kerngeschäfts bewegen, aber dennoch auf bekannte Technologien, Geschäftsmodelle oder Märkte aufbauen. Ziel ist es, benachbarte Chancenräume zu erschließen, etwa durch Anwendungen in verwandten Branchen oder neue Zielgruppen für bestehende Lösungen.
Besonders wertvoll in dieser Kategorie ist die Möglichkeit, auf analoge Fallbeispiele aus anderen Märkten oder Industrien zurückzugreifen. Diese Referenzpunkte helfen, Hypothesen zu formulieren – etwa zu potenziellen Kundennutzen, Erlösmodellen oder Vertriebskanälen – und diese in frühen Testphasen zu validieren. Die Projekte bewegen sich somit in einem mittleren Risikospektrum, bieten aber relevante strategische Wachstumschancen, ohne den sicheren Rahmen völlig zu verlassen.
Den visionärsten Teil des Innovationsportfolios bilden die disruptiven oder transformativen Projekte, in die 10 % der Ressourcen fließen. Ziel dieser Initiativen ist es, völlig neue Produkte, Technologien oder Geschäftsmodelle zu entwickeln, die bestehende Lösungen grundlegend infrage stellen oder ablösen.
Diese Art von Innovation schafft nicht nur neue Wertangebote, sondern zielt darauf ab, gänzlich neue Märkte zu erschließen – mitunter verbunden mit gesellschaftlicher Wirkung. Solche radikalen Neuerungen werden oft als „Shift“ bezeichnet: Ein Wendepunkt, an dem eine Rückkehr zu bisherigen Ansätzen nicht mehr sinnvoll erscheint, weil etablierte Branchenmodelle obsolet werden.
Die Risiken in dieser Kategorie sind hoch – ebenso wie das Innovationspotenzial. Deshalb ist die begrenzte Ressourcenallokation (10 %) entscheidend, um kontrollierte Experimente im Neuland zu ermöglichen, ohne das Kerngeschäft zu gefährden.
Durch den systematischen Einsatz des 70:20:10-Modells gelingt es Hansgrohe, Innovation planvoll, effizient und nachhaltig zu gestalten. Das Modell schafft eine Balance zwischen wirtschaftlicher Stabilität und zukunftsorientierter Risikobereitschaft. Es ermöglicht nicht nur die kontinuierliche Optimierung des Bestehenden, sondern auch die gezielte Erkundung neuer Märkte und Technologien.
Damit wird das Unternehmen widerstandsfähiger gegenüber Marktdisruptionen, beschleunigt seine Innovationszyklen und trägt aktiv zur nachhaltigen Weiterentwicklung von Produkten und Prozessen bei – ein Best-Practice-Beispiel für strukturiertes Innovationsmanagement in einer dynamischen Zeit.
Nagji, B., & Tuff, G. (2012, May). Managing your innovation portfolio. Harvard Business Review. https://hbr.org/2012/05/managing-your-innovation-portfolio
Hoferer, S. (2023, 11. August). Die 70:20:10 Regel der Innovation. In: ITONICS GmbH-Blog. Abgerufen von https://www.itonics-innovation.de/blog/70-20-10-modell-fuer-innovation
Backcasting ist eine strategische Planungsmethode, bei der nicht vom aktuellen Stand, sondern von einem angestrebten Zukunftszustand aus rückwärts geplant wird – z. B. eine klimaneutrale Produktion, eine vollständig digitalisierte Lieferkette oder ein zirkuläres Geschäftsmodell. Ausgehend von dieser Vision werden konkrete Schritte, Meilensteine und Zuständigkeiten identifiziert, um den Weg dorthin realistisch und strukturiert zu gestalten.
Das Ergebnis: Ein klarer, langfristig tragfähiger Fahrplan für Ihre Transformation.
Effectuation ist eine unternehmerische Methode, bei der ausgehend von vorhandenen Mitteln und Kooperationen pragmatisch Lösungswege erprobt werden, statt auf umfangreichen Planungen und Vorhersagen zu beharren.
Sie bietet insbesondere in Situationen hoher Unsicherheit Handlungsspielräume, ohne dabei die Verantwortlichkeit der handelnden Personen zu vernachlässigen.
Mit der Innovation „FUTURA“ (Fair.AIdH-Technologie) zeigt KÜBLER Hallenheizungen, wie moderne Technik sowohl Energieeffizienz als auch Substitution und damit Anpassungsfähigkeit an zukünftige Energiemärkte vereint.
Durch die Verbindung von Strom- und Gasbetrieb sowie integrierter Beleuchtung wird die Hallenheizung zu einer flexiblen und nachhaltigen Gesamtlösung.